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改革三年行动丨集团“双百企业”西开电气深化开展产品线任期制和契约化管理,建立健全灵活高效的市场化经营机制
发布时间:2021-04-23        文章来源:       
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中国西电年度工作会明确提出:“改革是发展的第一动力。要坚持系统观念,以落实国企改革三年行动方案为契机,加快形成激励约束并重、充满活力的市场化经营机制。”所属西开电气认真贯彻落实国企改革“三年行动”决策部署,紧抓“双百行动”改革契机,围绕“五突破、一加强”,以“建立市场化经营机制”和“健全激励约束机制”为核心,坚持“效率”和“效益”导向,整合产品全价值链资源,打破部门壁垒,建立产品线,择优选聘产品总监,建立以独立核算为基础的产品线市场化经营机制,引导产品线深度对接市场,进一步提高产品核心竞争力。产品线市场化经营机制运行以来,全价值链资源配置效率显著提高,各电压等级产品盈利能力不断提升。

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建立产品线全链条应对市场挑战

西开电气通过整合研发、设计、销售、供应、生产等全价值链资源,先后针对各电压等级产品建立了126kVGIS、252kV GIS、550kV GIS、800kV GIS、发电机断路器和管道母线(GIL)6条产品线,择优选聘了6名产品总监。产品线是特定产品系列从销售订单、技术准备、生产组织、履约交付到售后服务等的全价值链业务组织,以价值链两端的营销和技术为重点,集采购、生产、履约等职能为一体,承担产品技术方向、降本增效、市场开拓、经营利润等指标。产品总监承担产品线核心职能,直接向总经理负责,协助总经理进行产品线管理,是产品全生命周期的守护者,并对市场拓展、成本控制、质量管控、交付效率、客户满意度和各项重点工作承担直接责任。

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明确权责,建立契约化管理机制

通过近两年的探索和实践,西开电气制订了《产品线管理制度》《产品总监权责清单》,以制度和契约的形式明确了产品总监的“权”、“责”,激发了核心骨干员工干事热情,为推动企业各项任务目标的实现提供了强大动力。实施任期制和契约化管理,确定产品总监清晰的“责”:通过与产品总监签订《年度暨任期考核责任书》,将洞察客户需求、深度对接市场、持续提升产品竞争力、规划产品未来发展等核心职责细化为契约,对产品总监实施任期制和契约化管理,实现了产品总监的“年度考核”“任期考核”和“专项考核”相统一。变职能驱动为流程驱动,授予产品总监充分的“权”:在压实责任的同时,建立产品总监专项工作流程,在销售、技术、采购、质量等多个环节,以跨部门业务流程为载体,授予产品总监包括审核权和否决权在内的各项权力”。同时,做好刚性兑现薪酬,严格退出管理,实现了“强激励、硬约束、严考核”的目标。

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提效益促活力改革初见成效

自建立产品线市场化经营机制以来,产品总监协同技术和营销,快速响应市场需求,持续提升产品质量,成为解决各类问题的主心骨和总负责。在技术端,通过设计优化改进,持续提升产品质量和技术水平,出厂试验合格率持续提升;在市场端,快速响应客户需求,主动分析问题并及时固化措施,通过控增量、减存量,提高了质量管理能力。今年,西开电气以产品线为单位制定降本工作方案,全年归档降本项目129项,实现降本约1.7亿元;各产品线引入盈亏平衡、项目成本管理等经营管理思想,建立产品线盈亏平衡测算模型,挖掘产品线增值点,产品毛利率同比显著提升。


创新驱动助力企业高质量发展

近年来,西开电气打破惯性思维,破除体制机制障碍,坚持以创新驱动企业机制变革。在产品线市场化经营机制改革中,以指标独立核算为基础,将“车间思维”转变为“经理思维”;通过破除部门壁垒,将部门的“点”串联为全价值链管理的“线”,由各条产品“线”构成支撑企业效益的基本“面”,实现了全价值链资源的统筹配置;以纵向流程打通横向组织,由关键流程驱动企业运营,实现了企业运营模式从职能驱动向流程驱动转变;通过实施任期制和契约化管理,并积极开展超额利润分享激励,抓住了“三项制度”改革的“牛鼻子”,强化了“干好干坏不一样”的业绩导向,引导关键岗位核心人才创造更多增量价值,大大激发了员工活力。

西开电气将持续巩固和完善现有改革成果,紧盯“十四五”规划目标,以国企改革“三年行动”和“双百行动”为契机,坚持问题导向,抓重点、补短板、强弱项,坚决破除体制机制障碍,在“建立市场化经营机制”和“健全激励约束机制”方面持续发力。一是以优化全价值链资源配置效率为出发点,持续授权和赋能,进一步健全产品总监行权机制;二是依托产品线,积极推进“三项制度”改革,全面推进中层干部任期制契约化管理,进一步激发员工干事的热情和活力;三是持续完善产品线市场化经营机制,完善部门横向管理和产品线纵向协同的矩阵式管理模式,持续提高跨部门的业务协同能力。通过深化改革,激发内部潜能,助力企业升级转型高质量发展,为中国西电建设世界一流智慧电气系统解决方案服务商贡献力量!

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